Steeds meer bedrijven realiseren zich dat het effectief terugdringen van ziekteverzuim zeer lucratief kan zijn en een investering rechtvaardigt. HR-medewerkers zorgen voor verzuimnota’s, Poortwachter komt weer op het netvlies en er worden externe trainers ingehuurd om leidinggevenden te helpen vaardiger te worden in het voeren van verzuimgesprekken. Zinvol. Maar hoe effectief is het?
Van belang is dat men zich het volgende realiseert:
Effectief terugdringen van ziekteverzuim is niet slechts afhankelijk van het goed kunnen voeren van verzuimgesprekken door leidinggevenden. De gehele stijl van leidinggeven zal er op gericht moeten zijn medewerkers te inspireren en motiveren om met inzet en verantwoordelijkheidsgevoel kwaliteit te leveren.
Het begint dus met zorgvuldig selecteren en ontwikkelen van medewerkers met leidinggevende taken.
Een ander aspect is ook van wezenlijk belang:
Bij het trainen van leidinggevenden in het voeren van verzuimgesprekken, gaat men er van uit dat het vaardig en authentiek hanteren van gesprekstechniek het (verzuim) gedrag van de medewerker beïnvloedt. Dat is natuurlijk maar ten dele waar.
Als het afhankelijk is van het toepassen van gesprekstechniek betekent dit dat de leidinggevende probleemeigenaar blijft van het gedrag van de medewerker.
Laten we eens gaan kijken naar de definitie van een arbeidscontract.
Een arbeidscontract betekent niet meer en niet minder dan dat een medewerker toezegt op structurele basis arbeid te leveren en daarvoor in ruil rechten (salaris, zekerheid, etc.) krijgt.
Een medewerker die regelmatig ziek is krijgt het dus niet voor elkaar om zijn leveringsverplichting na te komen. Als een kleine zelfstandige dit zou overkomen is die daar automatisch zelf probleemeigenaar door. Maar bij een arbeidscontract komen leidinggevenden vaak niet eens op het idee om de medewerker te confronteren met het feit dat hij zijn verplichting om arbeid te leveren niet nakomt. Of door omstandigheden niet na kan komen. En hem te vragen hoe hij dit in de toekomst denkt op te lossen. Een dergelijk benadering zal weerstand oproepen, die begrijpelijk is. De medewerker is een verzorgende opstelling van de werkgever gewend. Er is niets mis met goed werkgeverschap, maar ook gelijkwaardigheid is aan te bevelen. Het vraagt om een hoge mate van sensitiviteit van leidinggevenden om zich in deze weerstand in te leven. Maar het vraagt ook om een hoge mate van stabiliteit om weliswaar begripvol, maar ook standvastig te opereren. Zacht op de persoon, hard op de zaak.
Als de medewerker anders leert denken: – als ik ziek ben kan ik mijn verplichting om arbeid te leveren niet nakomen, en dat is mijn probleem – zal het effectief voeren van verzuimgesprekken een zaak worden van zowel leidinggevenden als medewerkers. Met respect voor elkaars positie en omstandigheden is de kans op succes groter. Tweerichtingsverkeer dus. Door deze benadering zien we dat medewerkers zich ook krachtiger gaan voelen, noem het gerust empowerment.
De vraag is: durven we een dergelijke cultuuromslag aan? In trainingen waarin de gesprekstechniek van leidinggevenden wordt aangescherpt ligt een fantastische kans om dit gegeven nader te onderzoeken.
Recente reacties